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什么时候适合构建组织能力?
发布时间:2021-04-20 16:48  文章来源:九游会官方网站管理评论   作者: 郭伟   点击:次

作者 | 郭伟  九游会官方网站集团副总裁

来源 | 九游会官方网站管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

 

01

什么是组织能力?

什么是组织能力?如何理解组织能力?

定义一个概念,需要先看其与周边其他概念之间是什么关系,只有厘清了概念之间的关系,才能真正界定其内涵和外延,也才能真正理解这个概念。

那么,组织能力的周边都有什么概念?显然,战略和商业模式是与组织能力不同的另一种概念。如果说战略是企业想要达成的目标,商业模式是企业以什么方式达成目标,那么,组织能力就是依靠什么能力来达成目标。简单地说,组织能力就是企业为实现战略和商业模式而应具备的能力。

企业要先定战略,后定组织能力,组织能力是针对战略需要而定的。

与战略的关系厘清了,我们再来看看组织能力究竟包括哪些内容。

这方面有争议。一种观点认为,组织与人是两个概念,组织能力中不应包括人的能力;另一种观点认为,组织与人不可区分,所以组织能力中应当包括人的能力。我个人认为不必纠结,我们研究组织能力的目的是更好地支持战略,组织与人都是要研究的,归于一类还是归于两类,能有多大区别呢?

因此,我本人将组织能力分为广义组织能力和狭义组织能力两种表述方式。广义组织能力是指企业所具备的所有能力,可细分为组织形态、组织流程、组织运营、领导力、员工专业能力、企业文化和机制力七个要素(见图1);狭义组织能力只包括组织形态、组织流程和组织运营三个要素(见图2)。

还有一个争议点是:核心竞争力和组织能力是不是一回事?从普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1941—2010,核心竞争力理论的创始人之一。——编者注)的著作中可以看到,他认为企业的核心能力是最有特色、最能匹配战略目标的组织能力。

 

02

组织能力必须响应战略

通过以上讨论,我们可以理解组织能力的基本框架。

有一个梦想,这叫战略;想明白了梦想的基本实现方式,这叫商业模式;如何把手头的资源最有效地组织起来,按照想好的商业模式,来实现要达成的战略目标,这个叫组织能力。

在战略与商业模式确定的前提下,企业唯一要做的事就是不断增强组织能力。换句话说,就是持续缩小理想组织能力与现实组织能力之间的差距。而其中,最能支持战略与商业模式,而且与别人差异区分的组织能力,叫核心竞争力。

通过以上讨论可以看出,必须围绕战略来打造自己的组织能力。战略界定了组织能力建设的方向和目标,而优秀的战略是不可能脱离行业的竞争点而独立存在的。

比如生猪养殖加工企业,最核心的能力一定是低成本。企业可以强调高品质,可以强调交付迅速,可以强调营养保健。这些竞争点做小众服务、隐形冠军可以,但要服务大众,做行业领袖,就必须要有低成本优势。这是行业竞争特点决定的。

比较而言,手机产业就不一样,竞争点就比较多。因为消费者需求不一样,行业竞争点也有许多。低成本、外观时尚、技术参数等都可以是有效的竞争点。

战略需要明确四点:第一是战略方向;第二是商业模式;第三是战略实施路径;第四是阶段性目标。只有将这四点表述清楚,才能说完成了基本的战略思考,战略才是可执行的。

战略确定后,组织能力构建就有了目标和方向。战略确定要实现低成本,那么所有的方面都要实现成本最优。交付、生产、技术研发、物流等等,所有这些环节都要做到能力最优、成本最优。如此一来,整个组织能力构建的方向和目标就清晰了。

03

组织能力的“七力模型”

从实现战略的角度回过头再来看组织能力,大概包括七个主要方面。

组织形态。组织首先要解决“两对矛盾关系”的命题,即分工与协同、授权与管控。组织形态要解决的就是如何使得组织内的分工与协同、授权与管控达到最优的平衡。

当然,组织形态仍然是要围绕着战略而建。否则,分工与协同之间、授权与管控之间就没有一个判断的标准,组织建设就会陷入混乱。

组织流程。分工与协同、授权与管控都是针对如何做事形成的。企业究竟要做哪些事情?华为认为满足客户需求是企业的经营之道,围绕“一切以客户为中心”,企业要做十六件事,因此形成了十六个端到端的流程。

例如,从响应或唤起客户需求,到形成有效销售线索的市场开发流程;从有效销售线索,到完成销售收、回款的销售流程;从满足客户未来需求的创意,到形成产品推向市场的产品开发流程,等等。流程就是组织做事的方式方法。

组织运营。组织面对的是不确定的环境,因此在动态运行中,需要对做事的方式方法、分工与协同、授权与管控等不断调整,达到最优。要“在车辆运行过程中修车”,如何实现?

首先,要明确组织运行的主线是什么,在主线上的系统是要首先予以保障的。发动机坏了,车就跑不起来了;而空调坏了,只是降低了驾车的舒适度。组织运行的主线是什么?是战略—计划—预算—绩效。组织要做的,就是年复一年、日复一日,就是不断地把战略分解为计划,根据计划配置资源,把计划与资源分配到各级组织和人员,督促其完成,从而最终实现既定战略。

其次,要明确组织各单元围绕组织运行主线开展工作的模式,从而实现“上下同欲”“有效协同”。所以战略—计划—预算—绩效不仅仅是组织运行主线,还是一套运营系统。华为有400多个经营单元,只有通过一套统一的运营系统,才能够连成一体,实现组织有效协同。

领导力。以往领导力最重要的是解决干部队伍带团队的能力,随着环境的不确定性因素越来越多,现在领导力越来越多地要求干部个人能力的增强。主要表现在以下几个方面:

一是思维力,对未来的趋势看不看得透,是否有数据洞察和商业敏感能力;

二是意志力,就是经常说的战略定性、战略耐性;

三是个人胸怀、境界,以事业为先还是以个人成功为先;以组织为重还是个人英雄;

四是情绪管理,只有在情绪管理、情商足够好的情形之下才能汇聚资源和整合资源;五是精力,包括时间和体力。

员工专业能力。即使有很强的领导团队,但员工普遍能力提升不起来,也是会形成短板的。“一头狮子带领一群羊比一群狮子战斗力要强”,这句话是没错,但也得看是什么羊,是善战能斗的山羊还行,如果是一群只会吃草的绵羊,也形不成战斗力。

企业文化。在整个组织中如何形成积极向上的风气,如何形成对事业的共同认知,这些都是企业文化要做的事。文化不仅是很重要的组织能力,而且可以和战略一样作为组织的牵引力量。

机制。所谓的机制,就是价值创造、价值评价和价值分配。它与人力资源相关,也与运营相关,协调人与事,解决组织的内在驱动力。

企业持续发展,就需要围绕战略与商业模式,把能力建在组织上,完成从个人能力、团队能力向组织能力的过渡。从这七个方面来思考和打造销售组织能力、技术组织能力、交付组织能力……一项项地系统思考和建设,组织能力就一定能够建立起来。

“事”的方面是三个:组织流程、组织形态和组织战略绩效或者叫组织评价。

“人”的方面是四个:企业家、领导力、员工专业能力和企业文化。但企业家不是培训出来的,所以企业家部分可以单独拿出去,即一是关键人才,尤其是领导力;二是员工的专业能力;三是企业文化。关键人才里面,最重要的是领导力或者干部队伍,也可以抓住关键,表达为“领导力”。

再加上机制力。那么企业可以构建一个自己的“组织七力”模型。当然这样分肯定会有不同意见,但我认为,不求学理上的严谨,仅从围绕战略目标构建组织能力的角度,这七个方面的能力是最重要的,所谓构建组织能力就是构建这七个方面的能力。

04

什么时候适合构建组织能力

企业什么时候适合做组织能力的构建?组织能力建设到什么阶段能够满足客户的需求?这就要回到九游会官方网站所提出的“企业成长导航”理论上了,从成长的视角看,产生组织能力危机的时侯,就是组织能力构建的时点。

企业在创业初期时,不用谈组织能力,那时候没有组织能力,就是团队的能力、个人的能力,抓住机会就迅速成长起来。创业时期的主要问题是领导能力危机的问题,不是组织能力危机的问题。

组织能力的危机会在什么情形之下产生?其实就是在企业形成一定规模之后,在行业当中已经开始形成战略能力的这个阶段才会有。

需要说明的是,规模是一个衡量要素,但组织能力危机与规模没有必然的联系。比如有的公司做到一两亿元规模的时候,就已经进入到需要组织状态进行决胜的阶段了;而有的公司都做到四五十亿元的营收规模了,仍然是老板牵引型的,副总裁全成了老板的秘书,还是小山头、小团队的状态,效率低下,内部打架,没有任何组织形态可言。

考量一个组织是不是出现组织能力危机,我们做咨询时经常讲,有一个很简单的办法,就是看老板离开这个企业10天以上,企业能不能照常运转。

具体怎么理解和判断“企业形成了一定规模,在行业当中已经开始形成战略能力”,即组织能力建设的阶段?有三个判断标准:

一是要做到一定的规模,在这个行业当中已经具备了从事行业竞争的状态。

二是当在行业中有数一数二的竞争态势,此时必须要打造组织能力了。

三是企业持续经营、持续发展的时候。

早年我们去给一家集团企业做咨询的时候,问老板一个问题:“你是想做一摊生意还是想打造一个企业。”

老板说:“一回事,企业就是做生意,做生意就得通过企业来做,这两件事怎么能割裂呢?”但第二天他跟我们说:“我想了一晚上,确实不是一回事”。

他说,做生意就很简单,什么赚钱我就做什么,是我的一个谋利的手段和工具,利益最大化的时候该怎么处置就怎么处置了。打造一个企业就复杂多了。

这个问题我们还可以换一句话问老板:“是谋求经营业绩最大化,还是想追求某个领域事业最大化?”

所以,可以给一个简单的结论:建设组织能力的条件和时机要满足两点,第一,有打造事业之心;第二,有打造事业之力。

05

怎么来构建组织能力?

前面之所以说了这么多,就是试图描画出一个图样,帮企业看清楚组织能力建设在企业横切面的定位,以及在纵向发展中的意义,便于结合企业的情况,把组织能力建设落到实处。以组织能力“七力模型”为例,从哪个点着手都是可以的,因为无论从哪个点着手都会涉及其他点。

华为早年间也是这样的,曾连续三年把全国好的理工院校电子工程专业的学生全部笼络了过来,笼络过来干什么也没想好,只想着:人我都招来了别家就招不了,至少形成三年的人才垄断。人来了以后,总要干点什么,然后开拓市场……

所以说,无论从人才队伍和能力建设这个点入手,还是从业务流程建设切入,抑或是把组织中的业绩评价体系和标准循环先建立起来,然后哪儿缺再补哪儿,等等。一旦从某个方面着手了,牵一发而动全身。所以我认为企业不用纠结从哪儿着手建设组织能力,关键是抓住一个起点,进入组织能力建设的状态。

当然,组织能力建设需要起点,也需要方法论。“组织七力”都有相应的方法论。比如说在组织形态建设上,到底是以客户为导向型的组织,还是以技术为导向型的组织,还是以创新为导向型的组织,建立的方式完全不一样。其他方面也是如此。建设组织能力,无论从哪个点入手,都涉及系统思考和体系化构建。

选自《九游会官方网站管理评论》第57期

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